经历了 30 余年的高速发展，中国的民营企业已经走到了一代与二代交接的路口。对于很多企业老板来说，自己的企业交给谁，这是一个现实且迫在眉睫的问题了。
据中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民营企业中 80% 以上为家族企业。从 2017 年至 2022 年，约四分之三的家族企业面临交接班，是中国历史上规模最大的一波家族企业传承，也是全球商业史上少见的大批企业集中面临传承的挑战。
这个过程中，必然充满了跌宕。
在赫尔曼 · 西蒙所著的《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，曾经列举过这样的数据，有调查显示，90% 以上的家族企业希望企业和管理权保留在家族成员手中。可结果是只有不到 10% 的企业能留传到第四代家族成员手中。将近 1/3 的家族企业在第一代接班的时候，企业就已经夭折了。剩下的那些企业中，2/3 左右的也就到第二代接班为止。
并且，在 20 世纪 90 年代中期，隐形冠军中家族企业占到了 60% 以上，而现在却减少到不足 50%。对此，作者认为，这种比例的下降，绝大多数情况是因为家族里面没有合适的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成员，他们或者不愿意接管这个公司，或者就是在争夺接班位置上出现了内讧。
这种接班人困境也严重的影响着中国民营企业的传承和发展。根据清华大学五道口国家金融研究院全球家族企业研究中心曾发布报告显示，我国 4700 多万家民营企业中，可能有超过 60% 近 2800 万家在传承过程中逐渐消失。
而这种难题在餐饮行业中，也显得尤为紧迫。
经历过 " 挂羊肉卖鸭肉 " 舆论风波事件后，放弃自创的超岛品牌，回归巴奴从产品经理做起的巴奴创始人杜中兵之子杜夯，就曾这样描述过他与父亲之间的纠葛——
" 老杜（杜中兵）是特别喜欢扣帽子的人，帽子给你扣了就很难摘掉。"" 他本身就是一个对身边人，尤其是亲近的人要求很苛刻的，所以他会用更严厉的要求，用一个企业家的要求去要求你的时候，这就并不简简单单的是一种父子的关系。"" 做超岛的头一两年，特想证明自己，对他而言，永远不会有太好的一个回馈。因为他是一个时刻不满的人。"" 我证明不了我自己，在这样的一个家庭中，是你的幸运，也是你的悲哀。"" 我们俩的关系就是有点相爱相杀的这种感觉。"
看了杜夯的叙述后，可以发现，很多传承问题不仅仅是商业管理挑战，更涉及社会文化、年轻人价值观等复杂问题。
站在如今这个充满变化且极度内卷的市场环境，老一辈掌舵者和新一代接班人之间，不仅要经历新老交替过程中，经营理念的冲突与对抗，还要面对市场巨变所带来的经营挑战，更要梳理好中国式家庭关系下的情感羁绊。
这是两代人需要共同面对的机遇与挑战，也必然会带来波折和改变。
" 狼 " 被养成了 " 羊 "
" 我没见过任何一个餐二代，愿意和他的父辈一起去经营品牌。" 做了十余年餐饮连锁顾问，见过大大小小数百个餐饮连锁品牌，李进几乎没见过几个实现了二代成功接班的餐饮企业。
这一观感，与数据统计不谋而合。根据《中国家族企业传承报告》，约六成 " 二代 " 表示不愿意接班或接班态度不明确。
而在抗拒接班的表象之下，餐二代们也有着各自难言的苦衷。
这其中，最典型的情况，是餐二代们根本不想接班。
一个有着数百家门店的连锁餐饮品牌的接班人，曾表达过他对于 " 接班 " 的态度—— " 我爹活着的时候，我在企业里就是一个领工资的，我一点都不关心我爹做的对不对。我爹问我任何的想法，我都不过是个执行者。但是等将来我爹走了，第一件事，就把企业卖给别人，爱多少钱，够我这辈子花的就行了。"
虽然听上去不可思议，但在李进接触的中型以上连锁餐饮品牌中，有着这一想法的接班人，占到了近 80%。
这种拒绝接班的态度背后，更多的是对于做餐饮的 " 厌恶 "。
面对如今利润率愈发下降的市场环境，某个资产规模数亿元的餐饮品牌创始人虽然年事已高且身体不好，仍然每天坚持工作十七八个小时，力图改善经营状况。在他的子女看来，这是老人家唯一的念想，因此即便觉得这一切都徒劳无功，却也默不作声，听从创始人的指挥。
可与此同时，包括创始人的妻子、子女、兄弟姐妹到各个亲戚之间，早已达成了共识，待创始人未来去世之后，就会立刻把企业出售，" 以后谁也别提餐饮了，他想到餐饮就恶心 "。
但厌恶不是一下子产生的，放弃的念头更不是第一天就有的。
在最初准备接受父辈的企业之前，餐二代们也大都雄心勃勃，他们希望将在海外学回来的经验、更好的模式和团队带入企业经营中。但事实上，在他们施展抱负之前，第一盆冷水就先泼了下来。
" 你别说这没用的 "、" 我跟你说这事不成 "、" 你还年轻你不懂 "、" 你不了解企业 " ……言语上的打击只是开胃菜，更大的阻碍往往来自于餐二代们进入企业的那一刻。
很多创始人会要求餐二代们从基层干起，从服务员、传菜员、接待员再到店长，各个部门干上几年之后，证明了自己的实力和踏实肯干，才给机会践行自己的想法。漫长的基层磨炼期，难以被轻易取悦的长辈，仅仅这一步，就劝退了很多餐二代们。
为了能更快的实现自己的抱负，很多餐二代们则希望选择另一条路，即向父母要一笔钱，自己出去做一个全新的餐饮品牌，来证明自己是对的。不过，这一关也挡住了不少人。
有 50% 的餐二代无法获得父辈的首肯，拿不到钱的餐二代，仍然实现不了自己的抱负。另外 50% 的餐二代虽然拿到了父辈的天使投资，却依然面临着无法自由施展抱负的窘境。
虽然父辈们在投资的时候，都信誓旦旦的说，我支持你，我就让你接班，全都让你说了算。可到了实际操刀的时候，" 投资人 " 们总是忍不住要插手——给新公司建立人员架构，派自己信任的人参与公司运营，就连设计方案都要亲自过目。甚至当餐二代一旦固执己见，不听从父辈们的意见时，就会被骂，还动不动就被呵斥回去上班，更有甚者还会拿出取消财产继承资格来进行威胁。
亲情和利益，个人成长和铁腕权威之间，在反复的碰撞和纠葛中，让二代接班变成了一个无解的难题。
对理念的执着、数十年积累的经验、基于经验而得出来的深刻洞察和判断，这些让一代创始人得以成功的品质，却成为了他们与二代接班人之间沟通的阻碍。
与此同时，在改革开放的 40 余年中乘风破浪的一代创始人们，也开始逐步走入暮年。他们深知自己已经难以跨越与年轻一代之间的思维鸿沟，需要更年轻、更有活力的新一代接班人，带着企业在新的市场氛围下，继续成长。
想要改，但更怕改坏了，在一代创始人们的雷霆手段和犹豫不决，消磨着餐二代们的决心和抱负。
" 我想要你改变，我还要你有创新，但是我还要你听我的，这样的要求就不可能实现。" 在李进看来，很多成功的餐饮企业创始人对下一代的掌控欲过强，也是一个问题。想让接班人带领企业作出与这一代年轻人同频的决策，但却要他们先花上几年的时间把过去传统的餐饮模式再吸收一遍，这是一个悖论。
但是这个悖论又很难被轻易打破，因为初代成功者往往会执着于过往的成功经验，认死理，一根筋。李进这样比喻一代创始人对于二代接班人的培养模式，他们知道自己的思维已经过时，企业的发展缺乏冲劲，需要引入狼性机制。但 " 狼 " 是会咬人的，他们就希望把自己的孩子培养成 " 狼 "。可是，身为父亲，却又忍受不了孩子的 " 狼性 "，一旦孩子提出了反对声音，就要打压。在企业家和父亲双重角色之下，" 狼 " 都被打成了 " 猫 " 和 " 狗 "。
在心理学上，有一个概念叫做 " 习得性无助 "，是指个体在长期遭受无法预测或控制的负面事件后，逐渐失去改变或掌控情况的信心，产生一种无助感。
这种心理，几乎可以被视为那些选择躺平，甚至远离餐饮行业的餐二代们，共同的心理写照。
那是否有人能理顺这种父与子、一代创始人与二代接班人之间的关系，突破餐饮企业代际传承困难的怪圈呢？
餐二代的历练史
虽然一直说自己不是标准的二代接班人，但何俊南从半个门外汉，到深度参与家族餐饮品牌建设，再到自创餐饮品牌的过程，既走过了每个二代接班人都逃不掉的历练和波折，也有着难得的 " 人和 "、思辨与坚持。
从上高中开始，何俊南就一路看着父辈们在餐饮圈摸爬滚打。但年轻人总是想换个赛道证明自己，在上海念大学期间，何俊南就跟同学做了不少互联网创业项目，后又进入一家医疗企业做了区域销售负责人。
2012 年，云南菜品牌外婆味道在云南昆明正式成立。
经历过创业和打工的磋磨历练，何俊南突然意识到，多年来虽然都拼命努力在社会中争取更多的资源和人脉，但回头发现，却忽略了自己本来就有的基础和资源。这种常见于创二代身上的，对继承父辈事业的排斥，对依赖家庭资源的羞耻感，其实是一种没有经过深刻思考的过度自尊，浪费了已有的资源，更拉低了个人发展的天花板。
他觉得，如果能够在父亲这次创业过程中给予助力，让这个品牌能够快速扩张发展，也能给他带去极大的成就感。
因此，在外婆味道成立的同一年，何俊南选择进入餐饮行业。虽然看着父辈创业耳濡目染做了十几年的餐饮，甚至参与过不少日常决策的讨论，但是想做个专业餐饮人，一切还得从头做起。为了能尽快的进入角色，他采取了进入知名餐饮品牌打工的老办法。
从海底捞、绿茶到外婆家，为了能顺利应聘上服务员，何俊南拿出了自己的高中毕业证，做起了服务员、传菜员。这个过程中，传菜员的辛苦程度让他印象深刻。
2012 年正是外婆家和绿茶颇为火爆的阶段，虽然做足了心理准备，但是一天下来，何俊南的脚掌已经完全没法落地。计步器显示，他一天在店内共走了近 20 公里的距离。不过，这种基础工种的复杂程度不高，一两个月就足以让何俊南摸清楚运作逻辑。相比之下，海底捞的培训和氛围打造等吸引他呆了几个月，把服务员、传菜员、收银员、迎宾、组长、部长、主管以及经理的各级职责和晋升规则，都摸了一个遍。
" 这是仅有的一次亲身下场的机会。" 在何俊南看来，想要做个合格的餐厅老板，就需要理解工作现场，了解员工的工作流程，懂得如何才能鼓舞士气，怎样激发每一个店员的积极性，这些东西只有亲身沉浸在团队当中，才能把握住其中的关键。这是任何课程、培训都无法代替的。
结束了 " 实习期 "，回到昆明的何俊南开始以主管身份，正式开始接触外婆味道的门店经营。何俊南调侃自己是 " 有关系的管理培训生 "，他几乎轮转了门店中的每一个关键岗位，当上一岗位的管理模式摸透了，便快速切换到下一个岗位。" 餐二代在快速了解内部业务体系方面，有着非常大的优势。关键是心态，把握好了，就不会把这种优势当作一种负担。"
在轮岗的过程中，何俊南发现，公司虽然业务发展得很好，但营销能力却有着显著的缺失。他建议管理层应该设立企划营销部，综合管理顾客关系、营销活动等工作。所有的领导都觉得这是个好建议，可谁来做呢？大学工商管理专业毕业，年轻且有互联网创业经验的何俊南成了前辈眼中的最佳人选。2012 年底何俊南顶着企划总监的头衔上任了，没有团队，没有下属，企划总监就需要一手承接包括对接广告公司、运营公众号、策划执行日常活动等等所有工作。
而作为一个只拿 5000 块工资的光杆司令，也很难没有抱怨的时候。以前在上海工作，一年怎么也能拿到二三十万的工资，如今在父亲的企业里工作，拿着微薄的薪水，却还有可能被打上 " 啃老 " 的标签。这大概也是所有餐二代都必然要经历的心路历程。而抚平这个心结的最好方法，就是作出实打实的成绩。
统一品牌形象，构建起自有的营销体系、建立会员管理体系，保持有效的对外发声，在将企划总监的工作理顺后，何俊南重回一线，担任起了新店的店长。又一次从零开始，何俊南深刻体会到了店长的忙和苦，以及一线需求和高层决策之间的错位。而作为新店店长兼企划总监的他，则要更辛苦些，当时店长一个月仅有 3 天假期，他往往得连着干上 27 天，才能攒出时间跑回上海，陪伴女朋友，以弥补长期异地恋的愧疚。
而作为 " 有关系的管培生 "，转岗也成为了何俊南职业生涯的基调。做了一年的店长后，由于公司始终找不到合适的人力资源总监，曾为公司制定过员工绩效和晋升方案的何俊南，再一次被公司 " 盯上 " 了。
可人力资源部门经理比店长的职级还低，何俊南着实气不过，谈来谈去才要到了人力资源总监的头衔，可工资也并未见涨。从此，何俊南正式辞去店长，担任人力资源总监兼企划部总监，开始从晋升体系、培训体系、人才管理体系、合同合规等各个方面，解决一线的痛点，修正管理层决策与实际操作过程中的错位。经过考察，2014 年公司正式引入了会员系统，并且开通建立了会员管理系统，2016 年外婆味道获西南地区会员管理标杆企业，为如今数百万付费会员体系打下了基础。
除了管理和会员体系，引入外卖系统，也成为了何俊南最引以为傲的成绩。早在上海外婆家 " 卧底 " 的时候，何俊南就发现，即便排队人数众多，门店依然接受外卖订单。但是，作为一个以炒菜见长的品牌，最初提出引入外卖的提议时，却遭到了公司上下的一片反对。有人说，外卖的菜拿回家里根本没法吃，比店里体验差太多；有人担心，顾客点了外卖，就不会来堂食了……这些如今看上去早已不是问题的问题，却让何俊南着实费了一番口舌。
经过一番激烈的讨论，管理层勉强同意试一试。这也让外婆味道在昆明，乃至整个云南市场占据了先机。作为美团在昆明的第一批战略合作伙伴，经过两个门店的一个月试点，原本十分堪忧的营收，实现了显著的提升。经此一役，外婆味道所有门店均开放了外卖，并成为了整个云南市场外卖领域的龙头。如今，外婆味道已经成为了整个西南地区外卖领域的龙头品牌。
非典型接班
与何俊南相比，连锁品牌三晋老田饸饹面的第二代掌舵者刘耀鸿的接班经历，则显得尤为特殊。
作为一个 1988 年成立于山西临汾的品牌，三晋老田饸饹面是由田文清创建的。不过，到了 2003 年前后，随着创始人逐渐老去，子女们却都不太愿意接手这个仅有两个门店的品牌。
而身为田家女婿的刘耀鸿，却觉得这个机会不错，至少比上班领工资要强一些。
但是一个餐饮外行想要获得创始人和家族内部的认可，仍然需要付出大量努力。仅前厅服务员这个岗位，刘耀鸿就做了两三年之久。
但这也仅仅是开始而已。从门外汉到摸到门道，用了五年时间，同时随着日复一日的投入，热爱也日渐生长，到了入行的第八年，刘耀鸿对于餐饮这行已经可以说得上热爱了。
八年时间，虽然已经让刘耀鸿成长为了一个成熟的餐饮人，但作为一个并未掌握核心技术的成员，仍然不具备成为品牌话事人的资格。
刘耀鸿则选择从他认为最重要的事情入手——管人。在煤炭经济的带动下，整个山西的收入和消费水平水涨船高。人们不缺钱，自然也不缺生意和客人，但却缺少人才。从服务员，到基层员工，再到管理人员，都远远不够。" 人做好了才有可能把事做好，这才是最难的部分。"
而想要管好人，就得赢得人心。毕竟，那些能够追随企业奋斗十几年，甚至二十余年的员工，看重的不仅仅是待遇，更是相信带头人具有带领企业持续前进的能力。
这个时候，就必须用成绩说话了。从一个不懂技术，不懂门店运营的普通员工开始做起，到通过一次次的决策和成绩，获得从内到外的信任，刘耀鸿花了 11 年的时间。
即便如此，当 2020 年尝试将品牌开放加盟时，刘耀鸿依然遇到了不小的阻力。
在很多餐饮人的观念中，直营模式始终优于加盟模式。但是经历了疫情的考验与餐饮行业的持续内卷，开放连锁加盟成为了品牌快速扩张，巩固品牌护城河的重要手段。
这对于三晋老田饸饹面这种地方性的中小型品牌来说，尤为重要。
为此，刘耀鸿开始对内进行持续的思想工作。
" 其实做直营，还是做加盟，两种选择都没有错，就看品牌究竟想要什么。虽然在过去的经营思路下，直营确实有着巨大的优势，但是在连锁加盟业态日渐成熟的今天，能把加盟模式跑通，才是更厉害的。" 刘耀鸿不厌其烦的向创始人和管理层解释，开放加盟，是一次将品牌推向更高水平和更大规模的关键机遇。
做直营，只要把单店管好就行。但是做加盟就不一定了，你得把品牌管理好，还得把加盟商、供应链、招商、组织里和研发各个方面都做好，还得将线上线下的引流运营都筹备完善。
加盟不是想做就能做的，更不是想做就能成功的，这考验着品牌的号召力，也对内部团队都提出了不一样的要求。
在他的坚持下，从 2020 年开放加盟至今，三晋老田饸饹面已经从最初的 4 至 5 家门店，发展至如今的 40 余家门店，门店也逐渐走出了临汾，进入山西省内的多个城市。
挑战之下的成长难题
不过，门店规模的扩大，也意味着需要面对更加严峻的市场挑战。随着消费者对于价格日渐敏感，严重挤压着餐饮品牌的生存空间。
在如今这个要求品质，更要求价格的市场环境下，利润已经从过去的 25%，压到 15%，甚至是 10%。刘耀鸿估计，未来中国餐饮的利润率，或有可能也会如日本、美国一般，达到 3% 至 5% 的水平。
因此，这对于三晋老田饸饹面的第三代接班人来说，就意味着更高的要求和更大的挑战。
因此，对于第三代接班人的培养，刘耀鸿认为，需要先培养耐心，即扎入到最基层的耐心。
" 有些东西不到基层，就体会不到，即便我告诉他，他还是理解不了。只有自己体会到了，我再告诉他，他才能真正的知道我讲的是什么含义。"
目前，三晋老田饸饹面共有两个三代接班人，他们从服务员做起，已经分别在基层锻炼了 5 年和 7 年。刘耀鸿认为这种传统的培养模式依然有着极为重要的价值。" 一上来就让年轻人管一个门店，这种培养模式并不扎实。想要锻炼一个人，不可能一开始便培养综合能力，而要从磨炼耐心层面下手。"
即便已经经历了多年的历练，新一代的接班人想要真正接班，仍然长路漫漫。
年轻人们脑袋灵活，创意无限，但这些想法却很难被真正采纳。毕竟，这已经不是餐饮行业飞速发展，只要肯努力，就能赚到钱的年代。从餐饮的飞速发展期一路走来，刘耀鸿对钛媒体 APP 感叹，在今天这个极度内卷的市场氛围下，只有能力更专业且更全面的品牌，才有活下来的机会。" 在现在的环境下，活下来比创新更重要。餐饮是个慢功夫，无法跳跃式发展，更没有暴利。"
也正因如此，第三代接班人的培养和接班，都面临着更大的挑战。要向每个环节要利润，要留在牌桌上，要持续的活下去，在这个更新换代的阶段就需要在每个环节扣利润，留在牌桌上。而这个过程中，过去几十年积累的成功经验也常常遭遇全新挑战，重新审视消费需求，摸索全新的经营方法论，成为了老一辈掌舵人和新生代接班人都需要做的功课。
相比之下，已经积累了不少经验的何俊南，则需要面对更加复杂的人际关系和职场环境挑战。从 2012 年成立到 2018 年，6 年的时间里，外婆味道就已经拥有了约 40 家大型直营门店。规模的急剧扩张，也就意味着更加复杂的利益纠葛。
也正是在这时，何俊南突然发现，公司里开始有了 " 太子接班 " 的传闻。即便自己出面解释，依然无法扑灭人们的八卦热情。
同时，公司的众多合伙人中，既有 60 后，也有 70 后和 80 后，但在股东年龄结构非常健康的同时，也就意味着同为 80 后的何俊南的良好表现，成为了很多人的晋升阻碍。并且，在何俊南的模板作用下，公司内部开始逐渐出现了越来越多的家属。这种趋势逐渐演变，就让公司逐渐出现山头林立的现象。这种暗流涌动的较量，甚至让高管会都变得十分尴尬。
当何俊南的议案遭到股东反对时，身为董事长的父亲既不能随便偏袒儿子，还要顾及合伙人的意见。为了化解这种局面，何俊南思考再三，跟父亲商量希望退出公司自立门户。虽然父亲由衷的为儿子感到委屈，但何俊南却觉得，这点委屈的代价是值得的。
2018 年，由于何俊南的主动带头退出，推动了所有董事会直系家属的全部退出，不仅创造了一次打破 " 山头文化 " 的机会，更推动了公司向现代化企业转型的脚步。
而作为如今拥有 80 家直营门店，年客流量超过 1000 万的外婆味道的前核心管理人员，十年的从业经历，给了何俊南极强的创业信心。
" 净身出户 " 的他希望成立一个餐饮孵化平台公司，并在家中老店的基础上，启动了 " 热火朝天小嫩牛火锅 " 品牌。2018 年该项目从 10 平方的外卖档口开始启动，半年后就迎来了快速增长，直营门店数达到了 13 家。同时，何俊南和团队还同步启动了包括野生菌火锅、云南特色小吃、主打快餐的菌子街等在内的四个品牌，并且还同步运营了一个供应链工厂。
不过，将在成熟品牌体系下培养出来的管理能力，放到创业项目中时，仍然需要磨合和迭代。虽然父亲曾经劝过何俊南，不要一起启动四个项目，步子迈得太大有风险。但是心高气傲的新生代，还是没有听进去，并在经济周期波动的冲撞中，体验了一堂残酷的实践课。
随着疫情的到来和商场人流的锐减，何俊南孵化的项目出现了大面积的收缩，主营品牌 " 热火朝天小嫩牛 " 的门店数量减至了 9 家。而站在团队角度，这种快速扩张后的收缩，最大的影响在于，对管理层内部精力的消耗和团队士气的影响。目前，何俊南计划重新调整战略，全面聚焦热火朝天和菌歌两个品牌，从重塑组织力入手，重振士气。
在《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》一书中，总结了影响二代接班意愿的几个主要因素：
当两代人的价值观趋向一致时，家族企业内部会得到较为顺畅的传承，两代人的经营理念和管理方式能够比较好地统一；
而对于教育水平高或者理工专业背景的二代，一代的领导方式如果比较注重个人权威，则会显著的降低二代的接班意愿；
继承者的家族价值观直接影响了其接班意愿，越重视家庭和睦、家庭幸福，越有家庭归属感的二代，其接班的意愿越强。其中，家庭和谐对于二代接班意愿的影响最为重要，说明家庭关系的团结顺畅对于二代的心理意愿影响教导；
家庭适应力越高，家庭成员一起解决问题的能力越强，继承者也就越愿意接班。另外，家庭的冲突水平也会影响二代的接班意愿。
这既是商业问题，更是家庭问题；不仅是传承挑战，更是企业延续挑战。这个难题，需要老一代与新一代的共同努力，方才能够找到解题之道。（本文首发于钛媒体 APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）
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